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开局的创造(盘锦市中心医院开局发展纪实)
时间:2019-06-22 18:47:10

随着一阵礼炮的炸响,盘锦市中心医院开启了“大医院”创造的征程。
2012年年底,盘锦建市以来最大的民生工程——盘锦市中心医院竣工交付使用。面对这座占地300亩,面积19万平米,内设四区、三廊、一街,主楼呈风车叶状的造型,成为城市新地标的绿色花园式医院。广大市民以自己对在盘锦历史上从未见过这么大规模医院的独特感受俗称为“大医院”。一时间,这些聚焦关注的目光,迅速形成为全市人民的热议话题,并被市委、市政府各级领导密集视察、调研所证实。在中心医院领导班子和广大干部职工心中形成了沉重的压力,同时也激发了他们保障民需不负重托建设一流医院的豪情!

开局创造的前奏乐章

2011年盘锦市中心医院建设项目消息传出,立刻在全市城乡特别是医疗卫生战线引起强烈反响。广大人民群众热切希望得到更好的医疗服务,终于不再停留在期盼中,肩负这项神圣职责的医疗战线的广大干部职工更是感到使命光荣。而完成这一历史使命,对各级卫生行政部门和各级医疗机构需要重点解决的前期任务就是——整合。
通过南下北上,深入调研和论证,全国业内能够符合盘锦整合实际的经验无从借鉴,最后得出的结论是:盘锦市五所医院整合成中心医院无任何模式可循,需要集合方方面面的智慧,创造出一套符合自己实际医疗管理体系模式。而此时,随着中心医院项目完成的临近,市委、市政府从长远和全局谋划,给出了一个根本目标、两个阶段任务。即:改变目前广大群众就医看病的状况,为广大患者提供更加优质的服务。以中心医院正式开诊运营为时间节点,开诊前必须保证医疗需要,实行“无缝对接”,达到“零差错”。开诊后在最短的时间,按照最高标准,实现“技术先进、管理先进、服务先进”,打造区域医疗中心!
这一个中心目标,两个阶段任务,清晰地勾勒出推进医疗资源整合更好的惠及民生的科学布局,也成为凝心聚力开启“大医院创造”的进军号角。
开诊前各医院面临的是双重任务:一方面,面临整合干部职工思想波动的情况下,保持队伍稳定,无差别适应患者就医需要,因为患者看病是不能等的;另一方面,新医院空架矗立在眼前,医疗流程、管理模式、组织架构、人员配置、设备安装……等等,需要目前在岗的干部职工同时承担起来,“填充”进去,而且要按照“三个先进”的要求夯实基础。这样的“双重”任务带来的是“双重”考验,于是一条条“创造”的理念应运而生,一幅幅迎难而上的画卷展开。
在统一思想上,时任第一人民医院院长沈晓速提出的“不等不靠,埋头干!”成为职工耳熟能详的“口头禅”,将提炼内功、敬业奉献、素质提升做为接受中心医院选择的首要条件,能够在中心医院更广阔的平台施展才华、实现抱负作为内生动力。以原市第一人民医院、第二人民医院、市妇女儿童医院为主体的整合医院,继续保持医疗核心指标两位数增长而圆满收官。在医院管理上,以中心医院筹备组提出的“清亮”为总原则实现“三清”:资产设备清。严格落实监督保障措施,筑牢反腐败思想防线和制度壁垒,杜绝浪费和流失,搬家不败家。上亿元的资产清查连一个输液架都记录在案统一存放集中管理;医疗责任清。整合期间按照各项工作力度不减,各项管理措施不松,临床质量不降低的原则,保质保量确保医疗质量的常态运行;人员底数“清”。以全面满足患者医疗需要为根本出发点,将优化配置优质医疗人力资源做为基本原则,确保临床医疗人才需要,按照建设“三甲”医院的标准,对职称结构、学历结构、专业技能等人力资源要素进行整合规划,搭建平台,准备开局。领导责任“清”。在筹备组十一个工作职能小组的统一组织领导架构下,分设整体搬迁、医疗保障、人力资源、开诊庆典四条战线。相互配合,齐头并进,有序展开。居中调度的筹备组核心决策层,打破常规,不论职级,运筹帷幄,既是指挥员又是战斗员。在为患者服务上,落实“无缝对接”的要求,高度重视将五所医院以病人为中心的优秀精神成果和先进服务举措,创造性地准备“嫁接”。保持和放大辽宁省卫生厅“诚信服务杯竞赛”市卫计委“争创人民满意医疗机构”“争当人民满意健康卫士”活动成果和延续。以“中心医院我熟悉”为开篇,在五所医院广泛开展以院容院貌、服务流程、职业技能培训加强制度建设、医院管理运行机制为内容的入院教育活动,在职工思想意识中确定中心医院的新规矩,及至开诊运营前夕的患者整体搬迁中,在天寒地冻的气候条件下,院长亲自带队,制定患者转移方案,采取一车、一患、一医、一护方式,后勤保障组、医疗救护组保驾护送。不停药、不停诊、不停治,400多名原在院患者,两批次四天时间,全院实现搬迁过程控制在60分钟内,达到“无缝对接”“零差错”。当记者问患者,搬迁过程有何不适时,回答:挺好,就是挪了一下床而已……。
然而,在这“挪了一下床而已”的“而已”背后,却衬托出中心医院干部职工惊人的坚忍不拔和无私奉献。
明眼人从新医院病房楼和机关楼彻夜明灯可以看端倪,老医院的病房楼和急诊室依旧灯火通明,穿梭于其间的依然是尽职尽责坚守岗位的白衣战士,依旧时而听到120急救的汽笛声在来往接送病人,尽管这些病人的健康护卫者,不知明天的岗位在哪里,但是占据他们心中位置却十分明确——坚守。而中心医院机关新楼也是灯火通明,医院的管理者们也不知道明天的岗位在哪里,却在为明天的“而已”连续通宵达旦。其艰难程度可以从院长双唇中生起泛白的燎泡,从副院长双眼敖红血丝,从普通工作人员嘶哑的嗓音中看出,他们不记得最近时期渡过多少不眠之夜,曾经有位后勤工作人员,一天接打电话上千个,为了防辐射不得加装一个耳麦挂上。那些仍旧在老医院正常上班的医生护士们,夜晚到新医院行模拟训练熟悉环境,各个病区走一遍,就需要两个小时。那些高年资的医疗专家,为了适应新医院现代化信息管理技术要求,趴在键盘上恶补。那些操作先进医疗设备的医技大夫们,彻夜盯着设备安装的每一道环节,生怕弄丢一个元件而耽误工期。那些总指挥副总指挥夜晚端着盒饭研究工作的每一个细节,撂下饭筷立即抓落实……。一时间,从南到北,从内到外,全员总动员,共同奏响着开诊的前奏乐章,那和谐的音符,激越的精神所产生强烈共鸣,分明在表现广大干部职工自觉奉献,团结一心,关键时刻冲得上去的精神风貌,也充分验证了各级决策者、指挥者科学调动、秩序井然,忙而不乱高超的领导能力。这种智力和体力的极限挑战,至今让人回想起来,不寒而栗。
各级指挥者们,特别是决策层每天都在脑海中装着10项、20项应急的工作需要部署落实,苦于时间不够用,都把“挖潜”的目光盯在了夜间。需要召开的会议放在夜间进行讨论,需要处理的公文留在夜间批转,需要验收的各项工作指标放在夜间制定,需要谈判的采购合同夜间讨价还价,能够在夜间完成的工作全部转移到夜间,就连思考问题也在就餐时随着咀嚼的节奏,形成思路。推开方便面餐盒赶快抓落实,最后干脆吃住在医院。他们的爱人纳闷:车程十几分钟就到家为什么要住在单位?直到他们抓空回去换洗衣服,除了脏臭的衣服外,衣服口袋里装的药片,说明了一切。
同样,临床的医生护士夜间过的也不轻松,不但要在白天正常接诊患者,紧紧绷住医疗安全的弦。夜间回到家抓紧时间充电,复习功课,准备考试考核,接受中心医院的公正选择。间或学习正入佳境,一个科室电话紧急需要抢救手术,需要危重患者会诊加班,扔下书本赶往医院,任务完成后天已经亮了。于是这样的场景时有耳闻:迷迷糊糊吃饭的筷子掉在了地上,菜汤弄了一身,本想冲个澡清醒一下精神,却在澡盆里赤裸裸的睡着了……。
以上这些场景,当时并不为人所知,也没有人刻意去宣扬,即便是能够听出只言片语,了解其中一二,他们也是淡然一笑,因为大家都有这样的经历,彼此彼此,“豁嘴吃肥肉,肥(谁)也不说肥(谁)“。及至中心医院开诊后,每每议论起当时的情景,大家才唏嘘不已,庆幸自己当时顶住了压力,经受了考验,没有垮下来。而这些看似正常的心里感受,却昭示了一个深刻的道理:
中心医院的干部职工,在卫生系统的历史关头,以这种坚忍不拔的顽强品格,从各自不同的岗位诠释着敢打硬仗,能打硬仗,勇往直前的精神风貌。同时也积累了中心医院开创伟业的精神财富,为使与“大医院”创造的雄伟篇章奠定了坚定的思想基础。

开局创造的攻坚克难

终于,在中心医院门诊四层楼的大厅中36个挂号窗口挂出了第一个号,这标志着按照市委、市政府的时限要求,年内开诊接患的目标已经实现。然而,万事开头难的俗话暗含接下来可以松弛的语义,这里却没有丝毫的显现,反而似乎更加艰难。原因是入院患者开诊后近三个月就由最初几十几百到成倍上翻直至一床难求、一梯难乘,一队难排、一车难停,这让全院上下始料不及。平心而论,对医院开诊后所有的困难和挑战,虽然在无经验可循的条件下,会有许多坎坷和障碍,但对各级干部、最高决策层和特别是最高决策者而言,不敢说万无一失,却也成竹在胸。更何况同样无模式可循的先期筹备,实现“零差错”的任务所积累的经验,可以增添些许心中“底数”,对于开诊后的各项工作如何精雕细刻以推进“三个先进”目标的实现,在满腹锦绣文章的基础上,已经在紧锣密鼓运筹推进,似乎胜券在握。但是既然出现这样的客观情况,全院干部职工知难而进,再度鼓起创造的勇气,汲取创造的经验,发挥创造的智慧,弘扬创造的精神,扬起了创造的风帆。

千头万绪双管齐下,万绪千头患者为大。

其时已然成立的中心医院领导班子,借鉴过去抓医院管理注重抓苗头的经验,敏锐的捕捉到患者大批涌来的苗头,及时调整工作思路,确定工作着力点和主攻方向,制定了全力以赴应对就医高峰,在以病人为中心的框架下,完善中心医院管理体制和机制的基本原则。这样的基本原则,既有审时度势、创新开拓的功效,又能解决边服务患者边探索管理模式的矛盾,进而达到建立更加符合医疗规律和患者需要的流程管理和医疗管理基本形式。同时充分调动广大医务人员的工作积极性,将在实际工作中考虑其根本素质,做为今后确定其岗位的初步依据,于是产生了这样的效果:
在建院初期的一季度,临床科室十分注重各自患者群的开发与巩固,适应患者找熟人看病的心理,出现了医生护士机关工作人员,甚至是院领导纷纷领着病人看病的奇特现象,充分利用整合医院人才聚合的优势,横向地推荐不同专业的顶尖医生看不同的病人,使优质资源发挥最大的效应。从中管理者发现病人质量变化、疾病谱变化的动态、数量与规律。为加强医疗管理积累基础情况,加速解决由于整合搬迁患者回流的问题,而这种回流不仅满足了区域内广大人民群众的基本就医需要,而且以此为依据形成了医疗管理方式基本雏形。
进入下半年,在巩固前期成果的前提下,医院接诊能力持续达到饱和,形成稳定态势,并无淡季旺季之分。于是医院果断加大了制定合理模式的工作力度和速度。以保证前期靠自觉服务患者的成果,在管理制度下继续延续形成规范,杜绝反弹,避免断档和造成混乱,由自为向自觉转变。截止2013年9月初,一部字数近60万字《中心医院规章制度与岗位说明书》正式开印下发执行。甚至没有试用期和调整期的迅速成为全院管理的基本大纲,顺畅的落实在医疗管理的各个环节当中。取得了即保证患者服务质量的提高,又制定出符合临床管理实际的双重成果,市医院管理步入正常规范化轨道。
然而,按照“管理先进”的要求,探索先进管理模式的步伐并未停止,依托前期双管齐下所采集的管理要素,以现代化信息手段为平台,开始了有重点、分项目、突出公正量化特色设计千分制的绩效考核管理模式,为下半年实行更加先进的管理模式奠定了基础。这套先进的绩效管理模式,目前已然正式启动。仅半年时间,在整合医院实行的绩效考核管理模式,成为省内乃至全国有据可查的同级医院中开历史先河,实现管理模式的创造。

从整合到融合渐次推进_人才为先

中心医院由五所不同级别医院整合,其人员素质及人才结构成为按三级甲等医院人力资源的先天不足。现有人才与医疗需要之间的差距显而易见。解决“进京赴省”转移患者缓解看病难问题,加大人才培养和人才引进的工作力度,成为医院领导班子,特别是主要领导早已形成的共识。早在开诊运营前,尽管筹备工作压力如山,但对于极其弱势专业所需要的引进专家仍然被院长做为头等大事来抓。亲自带队南下北上考核候选人才,一边遥控指挥筹备工作,一边在驻地彻夜接谈,并同时引进与中国医大国外知名医院进行技术合作,成为中国医大附属第一医院医院集团中的一员。并启动临床科室与上级医院对等科室点对点技术对接,先期第一批10多名外聘专家被引进医院坐诊、任职担当学科带头人,迅速形成中心医院技术支持体系。
对内创新人才使用机制,激活人才效能发挥的内在动力,提高人才引进和录用门槛。打破框框,撤销蒲篱,将全院270个临床学科带头人的岗位向全院的三千多名职工敞开,按照三公的要求,通过竞争的方式进行了建市以来最大规模的竞聘上岗工程,一时间高学历、有抱负、能力强的一大批青年骨干脱颖而出,奠定了由“青春医院”向“区域医疗中心”推进的人才基础。很多临床新上任的主任有感于医院量才录用搭建平台的举措,强烈的责任意识油然而生。与此同时,为了培育肥沃的人才土壤,以医学研究生、知名院校本科生、高护毕业生为主体的数百名新录用职工,省却了社会上暗流涌动的潜规则,在中心医院新的用人机制框架下,以自身优良的素质,信心满满的顺利走上新的岗位。一些出身农民工人家庭的孩子,打起背包向父母告别时,自豪的宣布,我是凭自己的能力考上的中心医院职工,说得心怀内疚,苦于无力为孩子找工作的父母泪水连连。他们哪里知道,有的院领导家自己的孩子却名落孙山。
人才架构搭建以后,培训人才适应工作需要的任务又摆在了面前。按照“立足当前,兼顾长远,在职与脱产相结合”的总原则,树立“磨刀不误砍柴工”的理念,千方百计解决工学矛盾。加密院内在职学术交流与继续教育力度,其中举办的国际及国家级省级学术交流活动,选派优秀医生赴国外进修,成为盘锦建市以来卫生系统最高规格的交流活动,100多项继续医学项目,医护人员在利用临床患者相对较少的空档,采取打时间差的方式进行培训,有效的规避了临床人力原本紧张的瓶颈。

以管理出效益发展成果共享-职工为根

在党的群众性路线教育实践活动中,院领导班子通过组织全院上下充分讨论,听民声,解民意,察民情。在自身洗澡,正冠,出汗之后,厘清班子建设成果与调动全员工作积极性之间的关系,从维护职工队伍稳定大局出发,确定了发展成果惠及广大职工,树立和谐大家庭理念。
然而,对于整合医院遗留下来的历史负担和复杂情况,面对“大医院”的运行成本,使中心医院又需要经受住又一波严峻的考验,而且这一事关广大职工根本利益的重大问题解决不好,将使包袱原来越沉重。甚至影响干部职工的积极性,迟滞医院既定目标的实现。办法总比困难多,树立战胜困难的信心,在当时比什么都重要。全院上下一方面牢牢树立应对患者就医需要为中心的理念,引导和延续建院之初所形成的自觉工作的积极性,形成一种无论什么理由,患者需要就是最大的理由,一方面直面困难和矛盾,鼓起敢于担当的勇气。向医院管理的纵深和核心稳步推进。
首先,按照改革创新的思路,从职工的身份和职工的薪酬两个方面进行重点突破,稳定职工思想实现中心医院职工根本利益一体化。面对原五所不同级别医院职工不同身份,将在编职工、企业医院职工、合同制职工、公开招考职工、人才招聘职工等前所未有多样身份和复杂情况进行甄别、分类,使专业技术职称、员工实际工作能力、临床医疗岗位设定按照全面融合的要求,实行人力资源配置大洗牌。通过竞聘上岗后,确定了全员为中心医院职工的身份理念,在此基础上,调查了解过去多样身份所带来的个人薪酬结构,特别是原有科室在执业过程中所创造的业绩,实行全院统一标准的薪酬制度,弥补各级各类职工身份差别所造成薪酬差异数千万元。迅速稳定了职工的思想波动情绪,保障整体薪酬不因整合而明显降低,随着业绩的出色而不断增加职工收入的态势。
其次,抓住投入产出比的管理核心要素,以全成本核算,绩效考核为关键措施,降低管理成本,减轻管理成本压力,向管理要效益。实行全成本核算和绩效考核,对于成熟的老医院有现成的规范和措施,尚且不能体现出锱铢必较严丝合缝,况且就目前全行业的医院管理中就此也仍然是探索和创新阶段,五花八门各有特色。正如当前医改形势一样,各有探索却没有一个完整的医院管理标本。因此,对于中心医院而言成本运行基数尚未形成,所形成基数是否合理的考核机制发挥作用有待观望,新医院十项核心指标预期是否符合实际,由此引发的资源配置质量、数量、结构等等不确定因素,每一项都是巨大的挑战。这些挑战的结果不仅影响医院的发展质量,更是与职工的切身利益息息相关。挑战是压力,迎接挑战变成优势就是动力。各级管理部门抓住信息反馈的关键,院领导班子成员每24小时接收短信息中,定时收到一条当日基本数据的信息。每周一、三、五早利用半小时进行早接班,院长亲自点评分析数字变化对医疗管理规律影响,准确掌握医疗管理的运行轨迹。同时根据这些核心指标的变化规律,制定以千分制为量化管理标准,以信息化管理手段为依托,按照公平公开的原则进行绩效考核。使职工的工作业绩从自觉向绩效转变,与自身的工作成果紧密相连,以至于在职工元宵节灯谜活动中将绩效考核以谜面的形式进行普及“千字文记录滴滴汗水,互联网点击谁主沉浮,锱铢必较明镜高悬,孰高孰低一目了然”。至此,中心医院完成了从适应广大患者就医需要至加强医院管理艰难入轨任务,向技术先进到管理先进迈出了坚实一步。

开局的倒逼机制

毋庸讳言,对于整合而成的中心医院在建院之初医疗服务中存在这样那样问题,及客观又符合实际,但以中心医院刚刚成立为由漠视问题,缺乏解决问题的紧迫感和解决问题的自觉勇气,既是上级党委所不允许,也不是中心医院干部职工的性格。对此,院领导班子从快速增长的患者量中,早已提高了随之而来问题出现情况的认知度,果断的提出了发现不了问题是最大是问题,发现问题不解决问题是不能容忍的问题的解决问题的履政原则。直面问题,敢于亮丑,用问题倒逼机制解决问题。

坚持问题导向,聚焦群众关注热点

缩观坚持问题导向理念,是开始于进行“入院教育”活动未取得理想预期。而这个预期的验收来自一季度的患者满意度调查,88%的满意度说明此前对职工的入院教育作用于患者后与开诊之前几所大医院的满意度相差明显,由此暴露出的问题引起了上下高度警惕,于是接地气的“三大举措”一一展开:
全员动员开展“四四三”活动。在患者服务中体现“耐心、细心、爱心、责任心”,“及时、延时、限时、适时”,“事前、事中、事后三到位”的“四心四时三到位”,在全院高调启动后,迅速成为提高服务质量的主打项目,统一行动。以迎接“三甲”复审为契机借助评审专家的把脉,将存在问题梳理归类,确定整改问题的时间表,科学界定现阶段加强服务体系建设的总体框架,将基础服务、流程服务、人性化服务的三大板块做为加速提高医疗技术水平的时间窗。
借助上级行政部门力量进行临床、门诊地毯式“零障碍服务”排查。在市卫计委行风部门的组织下,邀请社会各阶层人士调查暗访数千名在院患者诚求意见,“用别人的刀削自己的把”力求客观真实,以此不断完善服务体系建设的顶层设计。
加强服务专项整治。将院机关后勤上百名行政管理人员派至临床科室做为督导员,发挥指导、监督、服务功能,从转变作风服务一线的目的出发,将服务问题解决在即时,解决在面对面,着力形成矛盾不上交,问题不出科,差错不隐瞒的扎实工作作风。
三大举措推进中随之而来的各种服务患者的形式的依次推进。患者服务处、便民门诊、化验结果自主打印、就诊患者排队呼叫系统等十几项服务项目陆续推行,使患者满意度直线上升,从第二季度的第二个月开始,满意度已达到95%以上,峰值高达98%,全年收到表扬信 锦旗近千件。其中内科系、外科系均出现患者联名表扬医务人员的事例。

坚持以问题意识抓作风,领导带头执行。

新成立的中心医院有一个不同于整合前各医院的特点,那就是建院之初的上半年,全院3000多名普通职工对当下的院领导班子成员特别的医院的主要领导并不熟悉,这给领导深入临床进行暗访了解真实情况提供了方便,以往所汇报了解的情况和暗访所了解的情况都能得到了印证。于是正常的工作汇报形式进行完后,另一种在领导之间约定俗成的习惯,在不知不觉中养成:书记们从各自分管工作的角度没有带随人员,来到患者中间,找患者唠嗑接地气,身份是“看病的”“探视的”,来到医护人员中间,找“小大夫”“小护士”了解情况,示意问候,身份是“咨询的”“问诊的”。间或被科主任护士长撞见,小大夫虽尴尬不已,却心生敬意,小护士虽红润满腮,却内心温暖,但共同的疑虑是我存在什么问题,做错了什么吗?党委书记更绝:从门诊大厅入口开始,随着挂号的人流自掏腰包排队去窗口挂号,模拟患者看病的全过程,把患者的就诊感受体会的淋漓尽致。
院长们就更不轻松了,不仅需要全面接触了解分管工作的实际,直面问题和矛盾,还要有丰富的管理经验和专业知识做支撑,减轻患者就医负担问题从降低单病种均次费用开始,一轮措施下来减轻均次费用一千多元。解决科室绩效问题按照全程本核算的要求,从管理要效益,卡死卫材超量领取的关口,职工待遇明显提高,使职工利益得到保障进而激发职工工作积极性,增强职工自豪感。保持急诊绿色通道畅通问题,如何应对为数不少的“三无”患者,其核心是挑战医院收费管理原则与如何体现公立医院公益性质关系,最后形成总值班工作人员可以代行院长职权,对“三无”患者于付费患者治疗措施相同,所需费用由医院垫付……,而一把院长有几招虽非“独门“绝技却也不是寻常人所能做到的:一招是,就解决医院管理成本问题,除了在创新管理模式上亲自挂帅外对大额具有弹性的后勤支出,从节约一度电,一滴水开始,严看死守。例如整个院区的夜间照明,什么时间什么部位开灯关灯他经常夜间自己来查看。具体节约了多少电费没有统计,但建院之初一天耗电几万元的现象再也没发生过。还有一招就是物资采购砍价。按照国家要求。物资采购进行完招标程序后,他还要求在签字采购合同前进行二次议价,哪怕降低5000元他也要进行几轮,其中有几位美女供应商当众人的面哭着离开洽谈室,他说我没有为难她,我心里有数,她还有让利空间,下一轮我要挤出一台超声机钱来。果然到最后合同也签了,超声机也挤出来了。在场的监督人员开玩笑:你退休后谁当院长,就请你专门谈设备。
这种坚持以问题意识抓作风建设,拿起批评武器是必不可少的。各级管理岗位上的同事承担着抓落实的责任,院党委书记把这种责任的落实定位在加强执行力层面,从他们办公室经常传出的批评声,不绝于耳,以至于一些挨过批评的同志在暗地里计算着一年之中的挨批率。医院的《院报》、《简报》、《处理决定》、《患者满意度调查通报》等固定的批评载体以曝光的形式剑锋直指存在问题的现象。难怪灯谜活动中的一纸谜面:难以承受的批评,打一院领导名。刚挂上就被后勤职工猜中-阎励(严厉)。
当然,对于存在问题的掌控,最终要落在主要领导肩上,而且就医疗行业特点而言,处理问题的即时性非常关键,需要有全员的作风形成做为基础。两位党政一把手,除了正常的工作交集外,将一周一天甚至一小时发生的枝节问题、苗头问题、偶发问题、全局问题……,将二人的沟通用手机成为热线,就在热线沟通中形成共识。而这些沟通却经常发生在早晚的家中。院长在召开会议上倡导,对于医院存在的问题,支持大家打电话发短信。

开局的文化引领

整合后的中心医院由于其历史原因所影响,广大干部职工的文化理念、价值取向、行为习惯、道德素质的差异,急需有一个共同的精神支柱和追求来做为统一意志、确保各项工作顺利开展的思想基础。因此,在建院之初,在全力以赴解决当前问题的同时,丝毫没有忽视打造百年强院“薪火相传”的历史责任。提出了没有医院文化的医院就无法铸就“医魂”的理念,开始了以医院文化建设为引领的“铸魂”的探索与实践,明确了“铸魂”的终极目标,是通过文化元素的注入促进道德素质的提升,为广大患者提供更加优质的医疗产品。

适应从整合至融合的要求,树立“合群”理念

在医院开诊运营庆典仪式上,医院文化引领的精髓就开始唱响,确定的文化理念为“以人为本,以德为魂,尊重病人,真爱生命”医院精神为“开拓、精业、实干、奉献、合群”院训为“厚德、尚和、勤学、精医”。设计制作的院旗、院徽同时使用。这种从现实和历史表层和深刻等不同视角提炼的价值追求,涵盖了医院的统一意识和努力方向。其中,医院精神中合群的要求得到了国家卫生部文化部门的首肯。
对于整合医院来说,谁都知道合群的重要性,但未必都知道要实现“合群”的艰难。因此,院领导凡事以自身的“合”带动全院上下的“合”,除了在纪律和制度方面严格规定外,全院职工对原市一院、二院、妇儿医院的称呼都改了,原市一院被称为原南区,市二院被称为原北区,而妇儿医院被称为分院,再称一院、二院都有了犯忌之嫌,偶尔脱口而出,很多人都马上纠正,特别是机关工作人员十分注意这个称谓,因为他们相对离院领导近。半年后,随着“合群”理念的深化,“大家庭”的感受,逐渐生成。因为医院在政策引导、人力资料配置、职工利益、奖惩处分等措施实施时,看重的是素质和业绩而不是其他。于是职工区域的理念被打破取而代之的是“一家人”。呈现了不断引领“大文化”建设深入的认识提高。

从适应提高文明素质要求,推进道德教育措施。

道德素质教育不仅是一所医院永恒的主题,更是凝聚文化营养的起动机,高度重视这项工作不仅是现实工作的需要,更是客观愿景的远见卓识,而提炼其中的精髓以文化的形式固定下来,能够使完成“薪火相传”历史责任不成为一句空话,特别是对一所整合而成的青春医院意义非凡。医院充分利用盘锦市创建全国文明城市的契机,将着力点放在提高职工文明素质的层面上。设立道德大讲堂。结合医院的工作实际定期邀请国内知名专家学者前来讲学,定期组织院内专家现身说法,用身边事教育身边人,其中北京的专家医院绩效管理、医院优质服务,培训院内职工和谐医患关系讲座,从理论到实践,从立足本职到拓宽视野,使职工因从未得到如此震撼的视听感受,感到耳目一新深受触动。
开展多种群众文化活动。从阵地建设、活动建设、组织建设入手,全方位发动文体爱好者助推群众性活动的生成,志愿者活动如火如荼,就医高峰、重大节假日志愿助人爱心奉献社会,“鹊桥会、相亲会、联谊会”定期举行,为单身职工提供交友机会,使有情人终成眷属。灯谜竞猜,联欢晚会,球类,旅游,等活动丰富多彩……,为“合群”“融合”创造条件。这些道德教育措施在《院报》、《简报》、LED大屏,图书阅读场馆等宣传文化阵地支撑下,以理论武装人,文化鼓舞人,典型引导人功能,逐步显现道德文化的基础作用。

从适应现代化医院建筑要求,加大投入建设文化景观。

上述精神文化元素建设的实践,如果使其成为昙花一现、过眼云烟,对于追求文化强院目标不疑是一种无法还原的资源浪费。若干年后无法追寻其缩影,对后人不能不说是一种遗憾。“前人栽树后人乘凉”应该是医院博大胸怀的体现,同时进行文化景观建设对于为患者提供是有浓厚文化氛围的就医环境,缓解就医焦虑情绪大有裨益。由于这些文化景观的建设具有传承的功能,因此从建设初期,医院就给予了高度重视,甚至求得市政府主要领导的审定,院党政主要领导亲自主持启动医院文化景观建设的各项工程,到国家卫生部文化部门请北京知名公司进行设计制作。首批二十四处景观亮相后,使国内外同行惊叹。同样这些神形兼备、寓意深刻的景观,也使就医患者驻足流连。
这其中,饮水思源壁画表现出的意境告诉人们市政府投入巨资建设的“大医院”是民生工程的缩影。“辉煌盘锦,医有大爱”的树脂浮雕气势恢宏,表现出了广大患者沉浸在医护呵护的朝阳光辉中,而门诊大厅几个水池中放养的锦鲤,成为摄影爱好者和小朋友争相青睐的地方,彰显了医患鱼水情深。
由此,市委、市政府民生情怀、医院干部职工的奋斗足迹,以人为本、珍爱生命的服务精神,对白衣天使的激励作用……等等精神内涵,无不最后以固态文化形态引领开局的文化创造。
开局的创造付出了艰苦的努力,尽管此前中心医院干部职工已经有了充分的思想准备,但是也超出了心理预期,同样,所取得丰硕成果也令业内专家感觉“没想到”。
从医院管理当中十项核心指标完成情况考虑,实现了“1>5”的目标,在全省三甲医院经营指标考核中,多项指标位列第一方阵,甚至有三项指标进入前三名。从社会服务功能考量,不仅确保了全市基本医疗需要,数量大幅度攀升、质量不断提高、基础不断夯实,而且当之无愧成为履行公立医院公益职能的主力军。
“大医院创造”的开局创造,站稳了脚跟,积蓄了后发优势,必将形成更加辉煌业绩创造。
 
 
 

                            盘锦市中心医院
                            2014年3月7日




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